Due diligence investisseurs : la checklist trésorerie et cash flow pour PME, Scale-up et ETI

Les investisseurs ne se contentent pas d’analyser le business plan.
Lors d’une due diligence, ils examinent la qualité du pilotage financier, la fiabilité des prévisions, la maîtrise de la trésorerie et des risques.

Pour une PME, cette phase peut être un stress test ou un levier de crédibilité.

Une trésorerie bien structurée inspire confiance, sécurise la valorisation et simplifie les négociations.
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La position de trésorerie projetée lors du closing revêt une importance particulière pour déterminer le prix d’acquisition effectivement versé, notamment à travers les mécanismes d’ajustement de dette nette et de variation du besoin en fonds de roulement. Ces ajustements viennent affiner la valeur d’entreprise (Enterprise Value) pour aboutir à la valeur des capitaux propres (Equity Value).

Dans cet article, nous détaillons la checklist de la fonction trésorerie pouvant être utilisée pour préparer une entreprise à une due diligence investisseurs.

1. Organisation de la fonction trésorerie

Avant tout, la fonction trésorerie doit être clairement identifiée dans l’entreprise. Quelle est sa place dans l’organigramme fonctionnel de la direction financière ?

Les points clés :

• Définir les rôles et responsabilités (préparation, validation, exécution).
• Déterminer la politique globale de gestion de trésorerie (centralisée ou décentralisée) : comment est-elle documentée et effectivement mise en œuvre, en central comme dans les filiales ?

2. Logiciel de trésorerie : quel TMS pour une PME ?

Le bon outil dépend du niveau de maturité.
Excel reste un point de départ acceptable, mais un TMS (Treasury Management System) devient rapidement indispensable pour :

• Centraliser les flux bancaires et la gestion des comptes,
• Automatiser les prévisions,
• Sécuriser les paiements,
• Gagner en fiabilité,
• Absorber une volumétrie de flux importante, un grand nombre de comptes et de partenaires bancaires,
• Limiter l’usage de multiples web-banking,
• Automatiser l’export des relevés bancaires vers l’ERP et fiabiliser les rapprochements,
• Gérer les flux intra-groupes.

Outils adaptés aux PME : Kyriba, Agicap, Exalog, Cegid…
Un TMS bien paramétré rend la due diligence plus fluide : données consolidées, historiques clairs et justification rapide des écarts.

3. Processus et sécurité : workflow de validation

La gestion des paiements est un sujet de gouvernance. Les investisseurs y voient un indicateur de maturité et de maîtrise du risque.

Bonnes pratiques :

• Séparer initiation, validation et exécution des paiements,
• Aligner les pouvoirs bancaires dans les outils avec les pouvoirs formels, structurés par collège pour sécuriser les flux sans freiner les opérations,
• Mettre en place un workflow traçable et une piste d’audit fiable des actions dans l’outil,
• Définir des droits d’accès par utilisateur et activer la double administration sur le TMS,
• Auditer régulièrement la base tiers, avec un contrôle systématique des modifications d’IBAN (des solutions comme Trustpair ou SisID permettent de sécuriser des bases volumineuses et historiques),
• Interfacer le TMS avec l’ERP comptable (envoi automatique des relevés, lettrage facilité, calcul des échelles d’intérêts).

Un processus clair limite les risques de fraude, sécurise les auditeurs et renforce la crédibilité de la direction financière dans la maîtrise du cash.

4. Position de trésorerie : la photographie du cash

La position de trésorerie est la base de tout pilotage.
Elle doit permettre de répondre instantanément à la question :

“Combien de cash disponible hier, aujourd’hui, demain, dans quelle devise, et sur quel compte ?”

Une position de trésorerie bien tenue :

• consolide l’ensemble des comptes bancaires,
• distingue le cash disponible, contraint, semi-contraint et oisif,
• est suivie en date de valeur et non en date d’opération,
• constitue le point de départ et d’atterrissage des prévisions de trésorerie en méthode directe.

La fréquence doit être adaptée au profil de l’entreprise, mais un cash report quotidien ou hebdomadaire, diffusé aux parties prenantes clés, est incontournable.

Objectif : fiabiliser les données et instaurer une culture cash au sein de l’entreprise.

5. Prévisions de trésorerie : 13 semaines et plan à 3 ans

Les investisseurs recherchent de la visibilité, notamment entre le signing et le closing.

La prévision de trésorerie à 13 semaines (encaissements - décaissements) couvre les besoins tactiques ; le plan à 3 ans traduit la stratégie financière.

La méthode “EBITDA to Cash” relie le résultat d’exploitation aux flux réels :

EBITDA → variation du BFR → investissements → service de la dette → cash disponible.

Une prévision solide démontre que la direction comprend la dynamique du cash, et pas seulement son solde.

6. Financements bancaires : visibilité et pilotage

Les lignes de financement doivent être cartographiées et maîtrisées :

• Court terme : découvert, affacturage, Dailly,
• Moyen / long terme : prêts, leasing, PGE,
• Frais : intérêts, commissions, garanties.

Indicateurs à suivre :

• taux moyen pondéré,
• échéancier global,
• covenants éventuels.

Une entreprise qui connaît parfaitement ses dettes inspire confiance. Une entreprise qui les subit inquiète. Le module financement des TMS permet aujourd’hui ce suivi précis.

7. Circulation et centralisation du cash

L’objectif est que chaque euro serve à créer de la valeur.
Une trésorerie mature doit permettre de :

• centraliser les excédents (cash pooling automatique ou semi-automatique),
• éviter les comptes dormants,
• arbitrer entre placements et remboursements,
• suivre le rendement du cash.

Un cash bien géré, c’est un financement de croissance interne, sans levée supplémentaire.

La circulation du cash au sein d’un groupe doit être régie par une convention de trésorerie solide, adaptée aux enjeux juridiques et fiscaux (bilatérale ou multilatérale).

Les comptes courants doivent respecter ce cadre et ne pas faire apparaître de positions débitrices. Les intérêts doivent être calculés selon la règle définie dans la convention et au taux en vigueur.

Ce point reflète la maturité du groupe dans sa gestion de trésorerie et constitue un élément clé de la due diligence financière.

8. Maîtrise du BFR : DSO, DPO, stocks

Le besoin en fonds de roulement est souvent le premier levier d’optimisation du cash.

Les investisseurs analysent notamment :

• le DSO (délai moyen client),
• le DPO (délai moyen fournisseur),
• la rotation des stocks.

Une PME capable d’expliquer et de piloter ses cycles d’exploitation démontre une réelle maturité financière. L’analyse régulière et systématique des balances âgées renforce cette maîtrise.

Chaque jour gagné sur le DSO ou le DPO, c’est du cash libéré pour financer la croissance.

Les moyens de paiement clients et fournisseurs sont-ils optimisés et sécurisés ? Des campagnes de règlement fournisseur sont-elles planifiées ?
Les leviers opérationnels de maîtrise du BFR sont des signaux forts pour les investisseurs.

9. Relations bancaires et frais

Les relations bancaires sont un indicateur central de l’organisation de la fonction trésorerie.

Points à cartographier :

• nombre de partenaires actifs,
• nombre de comptes bancaires et leur utilité réelle (hérités ou choisis ?),
• répartition des flux,
• conditions tarifaires,
• suivi annuel des frais bancaires.

Une revue régulière des frais bancaires peut générer entre 10 et 20 % d’économies sans renégociation complexe.

10. Risques de marché : taux, change, matières premières

Les risques de taux, de change ou de matières premières doivent être identifiés, mesurés et couverts.

Checklist investisseurs :

• exposition documentée et suivie,
• politique de couverture formalisée,
• comptabilisation correcte des instruments dérivés.

Même pour une PME, une politique claire rassure : elle montre que les marges sont protégées contre la volatilité.

Conclusion

N'attendez pas une opération haut de bilan pour transformer votre fonction trésorerie en levier de valeur

Une due diligence réussie repose sur la transparence et la maîtrise.
Une trésorerie bien organisée n’est pas un luxe : c’est un atout stratégique.

Elle prouve que l’entreprise sait anticiper, piloter et sécuriser ses décisions. Et dans le regard d’un investisseur, cela se traduit par moins de risque et davantage de valeur.

Vous préparez l’arrivée d’un nouvel actionnaire, une cession ou l’audit d’une cible ?

Un DAF ou un trésorier à temps partagé peut vous aider à :

• structurer vos processus financiers,
• fiabiliser vos prévisions,
• présenter un dossier clair et professionnel aux investisseurs.

Contactez-nous pour un diagnostic de votre fonction trésorerie et pour déployer l’organisation cible.
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