Sécuriser sa fonction trésorerie en ETI : comment éviter le risque homme-clé ?

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Dans les ETI, la trésorerie est souvent une fonction critique mais fragile.

Fragile non pas par manque de compétence, mais par concentration excessive du savoir, des accès, des outils et des responsabilités entre les mains d'un nombre très limité de personnes. Parfois une seule.

Pour un fonds de Private Equity, un board ou un dirigeant, cette situation constitue un risque opérationnel, financier et transactionnel majeur :

• rupture de continuité en cas de départ
• perte de connaissance non documentée
• déstabilisation des partenaires bancaires
• dégradation de la qualité du reporting cash et des prévisions
• fragilisation de la gestion des covenants et des financements structurés

Dans un contexte de tension durable sur les talents en trésorerie, ce sujet n'est plus un sujet RH. Il est stratégique.

Une fonction segmentée sur le papier, une personne pivot dans les faits

Contrairement aux grands groupes, rares sont les ETI capables de structurer leur fonction trésorerie en front, middle et back office. La réalité terrain est plus pragmatique : la fonction s'organise par périmètres techniques, de la direction financement et trésorerie (projets structurants, financements, relation bancaire haut niveau) au cash management quotidien, en passant par le pilotage et le reporting, la trésorerie internationale, les projets, les outils et la gestion des risques de marché.

Nous avons détaillé ces modèles d'organisation dans un article dédié. Ce qui nous intéresse ici tient en une phrase : sur le papier, la segmentation existe. Dans la pratique, elle repose souvent sur une seule personne pivot.

C'est elle qui détient les paramétrages du TMS, la mémoire des financements, la relation avec les banquiers, la logique des prévisions. Et c'est précisément cette concentration qui crée le risque.

Les mobilités en trésorerie : un signal faible à ne pas ignorer

L'analyse des trajectoires professionnelles confirme que le risque de départ n'est pas théorique. Selon le baromètre 2025 des salaires en trésorerie (AFTE x Forvis Mazars x Mercer, plus de 380 professionnels interrogés), parmi les souhaits d'évolution exprimés par les trésoriers en poste :

• 41 % souhaitent rejoindre une direction financement et trésorerie dans une autre entreprise
• 18 % envisagent le freelance ou d'autres formes d'indépendance
• 10 % se tournent vers l'audit, le conseil ou la banque

En creux, la mobilité externe est forte. Pour une ETI, cela signifie trois choses : le marché est concurrentiel, les profils sont courtisés par les grands groupes, les cabinets et les banques, et un poste exposé à des sujets attractifs (financements structurés, M&A, projets internationaux, TMS complexes) est aussi un poste dont le titulaire est visible sur le marché.

Ce qui fait la richesse du poste fait aussi son risque.

Le trésorier "mouton à cinq pattes" : une configuration sous tension

Dans beaucoup d'ETI, la fonction repose sur un profil hybride capable de négocier un financement unitranche ou un RCF, de paramétrer un TMS, de produire un reporting de liquidité board-ready, de gérer un cash pooling international et de piloter les couvertures de change.

Autour de lui : un alternant, un junior, parfois un comptable trésorerie.

Cette configuration crée trois tensions structurelles :

La délégation est difficile. Les sujets sont techniques, sensibles, peu documentés. Le poste est exposé et stratégique par nature.

La transmission est empêchée. Le temps consacré à faire monter l'équipe est limité. Le quotidien est incompressible, entre urgences et administration du TMS.

La dépendance opérationnelle est totale. Certaines tâches ne se suspendent pas : paiements, arbitrages de liquidité, covenants, relations bancaires. La trésorerie ne connaît pas de creux saisonnier. Qui assure le back-up pendant les absences ?

À ces tensions internes s'ajoute un marché structurellement tendu : forte technicité exigée, rareté des profils disponibles, maîtrise des outils (Kyriba, Diapason, Agicap, FIS, SAP TRM) et expérience des situations complexes recherchées. Face aux grands groupes qui offrent salles de marché, mobilité internationale et rotation de périmètres, l'ETI se retrouve à arbitrer entre trois mauvaises options : surpayer un profil clé, accepter un risque homme-clé ou sous-dimensionner l'équipe.

Pourquoi le risque homme-clé est critique en contexte PE

Pour un fonds, la trésorerie est au cœur de la création de valeur : optimisation du BFR, structuration des financements, suivi des covenants, cash conversion, capacité de refinancement, préparation d'exit.

Un départ non anticipé peut :

• dégrader la qualité du reporting cash
• retarder un refinancement
• détériorer la relation bancaire
• fragiliser un process d'exit
• augmenter la prime de risque perçue par les acquéreurs ou les prêteurs

En due diligence, la question est simple : qui tient réellement la trésorerie ?

Si la réponse est un prénom, le risque est réel.

Sécuriser la fonction : quatre leviers structurants

1. Cartographier les dépendances. Qui détient les accès ? Qui gère le quotidien pendant les congés ? Qui maîtrise les paramétrages du TMS ? Qui négocie les financements ? Qui comprend les clauses de covenants ? Tant que cette cartographie n'existe pas, le risque est invisible, donc ingérable.

2. Formaliser les processus critiques. Gestion quotidienne, circuit des paiements, prévisions 13 semaines, reporting de liquidité, gestion des covenants, stratégie de couverture. La documentation n'est pas de la bureaucratie : c'est ce qui transforme un savoir individuel en actif de l'entreprise.

3. Séparer les responsabilités clés. Gestion quotidienne et validation des paiements. Reporting et prévisions. Négociation et exécution. Paramétrage de l'outil et contrôle. Cette séparation protège autant contre le risque homme-clé que contre le risque de fraude.

4. Mettre en place un back-up structuré. Pas seulement un nom sur un organigramme : un back-up formé, exposé, responsabilisé, qui pratique réellement les processus qu'il devra reprendre.

La réponse pragmatique : le renfort externalisé à temps partagé

Le modèle du trésorier à temps partagé répond précisément à cette problématique, sur quatre plans.

Une couverture technique immédiate. Un profil senior capable de dialoguer avec les banques, structurer un financement, piloter la liquidité et challenger les prévisions, opérationnel dès les premières semaines.

Une logique d'équipe, pas de consultant hors-sol. L'enjeu n'est pas un audit ponctuel, c'est une intégration opérationnelle : participation aux comités, interaction avec la comptabilité, présence dans les discussions board, co-pilotage avec le DAF ou la DFT.

Une continuité et un back-up réels. Maintien de la qualité du reporting, stabilisation de la relation bancaire, capacité à absorber un pic d'activité (M&A, refinancement), transmission structurée au trésorier interne, amélioration continue de la fonction avec un regard expert et indépendant.

Une création de valeur sans surdimensionner la masse salariale. Le temps partagé évite un surcoût fixe permanent, apporte un niveau d'expertise équivalent grand groupe et sécurise un périmètre critique, au juste besoin.

Conclusion : la trésorerie ne peut pas dépendre d'un seul talent

Dans une ETI, le risque homme-clé en trésorerie est fréquent. Il est souvent invisible, jusqu'au jour où il devient critique.

Sécuriser la fonction ne signifie pas la bureaucratiser. Cela signifie structurer, documenter, partager, et renforcer intelligemment.

Pour les dirigeants et les fonds, la question stratégique n'est pas : avons-nous un bon trésorier ?

C'est : notre organisation survivrait-elle à son départ ?

Chez Flowen Finance, nous intervenons en trésorier à temps partagé et en conseil en trésorerie aux côtés des ETI, des fonds et des dirigeants pour structurer, sécuriser et renforcer les fonctions trésorerie, dans des contextes de croissance, de tension cash ou de transformation.

Si vous voulez évaluer et réduire le risque homme-clé de votre fonction trésorerie, contactez-nous.