Construire le bon reporting financier : 5 KPI que tout dirigeant devrait piloter

Trop de chiffres tue la décision : repenser votre reporting financier

Dans une PME ou une TPE, le dirigeant est à la fois stratège, opérationnel et souvent seul à bord ou avec des équipes débordées. Dans ce quotidien sous tension, la fonction finance doit être un levier d’aide à la décision, pas une « usine à gaz ».

Or, beaucoup d’entreprises croulent sous une avalanche de chiffres, de tableaux et de rapports. Des reportings produits ou reproduits chaque mois et non automatisés, rarement lus et presque jamais actionnés. Le paradoxe est là : alors que les outils de gestion n’ont jamais été aussi puissants, les dirigeants sont de plus en plus perdus dans les chiffres.

L’infobésité financière : un piège courant

La volonté de “piloter par les chiffres” est saine. Mais encore faut-il savoir quels chiffres regarder. Trop souvent, les dirigeants se retrouvent noyés dans un excès de reporting, généré par automatisme, sans réflexion préalable sur l’objectif poursuivi. Résultat : des indicateurs peu lisibles, mal adaptés au contexte de l’entreprise et trop éloignés des enjeux stratégiques.

Cette « infobésité » financière entraîne une conséquence directe : une perte de lisibilité et un ralentissement dans la prise de décision. Et dans un environnement économique incertain, l’indécision est parfois plus risquée qu’une erreur.

Un bon reporting, c’est d’abord une bonne question

Le rôle du reporting n’est pas de documenter à l’infini ce qui s’est passé, mais de guider ce qui doit être fait. Pour être utile, il doit donc répondre à une finalité claire : aider à décider.

C’est pourquoi un reporting efficace repose sur six piliers:

• Compréhensible : un langage clair, accessible au non-financier.
• Adapté : des indicateurs personnalisés, en lien avec les enjeux réels de l’entreprise.
• Actionnable : chaque chiffre doit pouvoir déclencher une action.
• Utile : il répond à une problématique concrète, pas à une logique comptable.
• Fréquent : un bon rythme de diffusion pour coller à la réalité de terrain.
• Structurant : il éclaire la vision, aligne les équipes et soutient les décisions stratégiques.

Les 5 KPI à ne jamais perdre de vue

Pour prendre les bonnes décisions, il ne s’agit pas d’empiler les indicateurs, mais de sélectionner les bons leviers de pilotage. Voici 5 KPI clés qui, bien suivis, permettent de garder le cap :

1. Trésorerie nette & prévisionnel 13 semaines (Cash burn / Runway) :

La trésorerie nette représente les liquidités immédiatement mobilisables :
soldes bancaires + placements de trésorerie – concours bancaires.

Associée à un prévisionnel 13 semaines, elle devient le KPI le plus prédictif :
· position cash réelle,
· trajectoire à court terme,
· vitesse de consommation (burn),
· autonomie financière (runway).

Pourquoi c’est clé :
· Donne une vision précise de la capacité à faire face à court terme.
· Permet de piloter la liquidité, les placements et les intercos.
· Alerte tôt sur les dérives entre prévisionnel et réalisé.

Fréquence de suivi : quotidienne à hebdomadaire (avec le bon outil) pour la trésorerie nette et hebdomadaire ou mensuelle pour la prévision à 13 semaines.

2. Point mort / Seuil de rentabilité :

Chiffre d’affaires minimum à atteindre pour couvrir tous les coûts fixes et variables.

Pourquoi c’est clé :

· Donne une lecture claire du niveau de risque / rentabilité,
· Permet d’ajuster prix, charges, volumes,

Fréquence de suivi : trimestrielle ou à chaque évolution de structure de coûts.

3. Marge brute & taux de marge brute :

La marge brute mesure la création de valeur par euro de chiffre d’affaires. Le taux de marge brute révèle la solidité du modèle économique.

Pourquoi c’est clé :
· Indique si l’entreprise “gagne de l’argent à produire”,
· Met en lumière la pression sur les coûts variables,
· Permet d’anticiper les dérives opérationnelles avant qu’elles n’affectent la trésorerie.

Fréquence de suivi : mensuelle ou trimestrielle.

4. EBITDA :

EBITDA = Résultat avant amortissements, provisions, intérêts et impôts. Un indicateur de performance opérationnelle.

Pourquoi c’est clé :

· Montre la rentabilité opérationnelle du modèle,
· Indispensable pour la valorisation et les discussions avec banquiers ou investisseurs.

Fréquence de suivi : mensuelle ou trimestrielle.

5. Délai de paiement clients / fournisseurs :

DSO = délai moyen de paiement client et DPO = délai moyen de règlement fournisseur

Pourquoi c’est clé :

· Impact direct sur le BFR et la trésorerie,
· Permet d’anticiper les tensions de trésorerie ou les leviers d’amélioration.

Fréquence de suivi : mensuelle ou trimestrielle.

Ces indicateurs doivent être automatisés, fiables, et lisibles en un coup d'œil, sous forme de dashboard ou de tableaux de bord dynamiques. Une communication adaptée doit être définie pour permettre la prise de décision à chaque niveau de l'entreprise.

Un suivi efficient de ces indicateurs doit également mettre en avant les écarts entre le réalisé et les prévisions.

Le rôle du DAF à temps partagé : filtrer, structurer, orienter

Dans ce contexte, le DAF à temps partagé agit comme un chef d’orchestre de la donnée financière. Il ne produit pas plus de reporting. Il en produit mieux. Il sélectionne les indicateurs clés (KPI) pertinents, adapte les formats, automatise les flux, construit le modèle, produit le reporting et s’assure que chaque donnée soit au service d’une décision.

Son objectif ? Mettre la fonction finance au service du pilotage stratégique et non l’inverse.

Plus de chiffres ne veut pas dire plus de visibilité. Un reporting bien conçu vaut mieux qu’un reporting exhaustif. Si vous avez l’impression d’être submergé par les données sans réussir à en tirer des décisions concrètes, il est peut-être temps de repenser votre approche financière. Et pourquoi pas, de faire appel à un DAF à temps partagé pour y voir plus clair.