Structurer une fonction trésorerie en 90 jours

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Comment bâtir une organisation de trésorerie robuste, conforme aux meilleures pratiques de marché et immédiatement opérationnelle.

La structuration d’une fonction trésorerie devient un enjeu stratégique dans deux contextes majeurs.

1. Accélération de la croissance

Lorsque l’entreprise franchit des seuils de complexité – volumétrie de flux, expansion géographique, multiplicité des financements, arrivée d’un nouvel actionnaire – la gestion de trésorerie ne peut plus reposer sur un binôme DAF/comptabilité. La fonction doit être industrialisée, fiabilisée et professionnalisée. L’objectif : sécuriser la liquidité, maîtriser les risques et soutenir la trajectoire de croissance.

2. Carve-out et opérations de LBO primaire

Dans un carve-out, la trésorerie auparavant centralisée au niveau du groupe doit être reconstruite en mode autonome. La nouvelle entité doit disposer, dès le Day One, d’une capacité de gestion du cash en standalone : pilotage, prévisions, schéma de circulation du cash, pouvoirs bancaires, conformité aux covenants. Les enjeux sont particulièrement critiques dans les LBO primaires, où la fonction doit être structurée dès l’entrée au capital.

Structurer sa fonction trésorerie en 90 jours : méthode et bonnes pratiques

1. Adopter une approche sur mesure

La mise en place d’une fonction trésorerie doit s’appuyer sur une connaissance fine :

• des standards de marché,
• des organisations cibles selon le secteur, la maturité de l'organisation et le cycle de l’entreprise.

L’enjeu n’est pas de répliquer un modèle surdimensionné, mais de concevoir une organisation adaptée, évolutive et alignée avec la stratégie.

2. Les domaines d’analyse pour définir une feuille de route précise

1. Architecture de trésorerie

• Schéma de circulation du cash
• Centralisation ou décentralisation
• Conventions de trésorerie, cash pooling
• Coordination groupe / filiales
• Cadre de circulation et allocation des flux

2. Gouvernance, organisation & contrôle interne

• Organisation de la fonction trésorerie, rôles, responsabilités
• Workflow d’approbation et pouvoirs bancaires
• Processus internes et séparation des tâches
• Interactions avec les autres services

3. Systèmes, outils & qualité des données

• TMS : déploiement, paramétrage, connectivités, interfaces
• Sécurité des flux
• Mapping des comptes bancaires
• Niveau d’automatisation
• Fiabilité des données cash : 100% des comptes connectés dans l'outils (dont l'international)
• Outil sécurisé (double administration activée)

4. Pilotage & visibilité de la liquidité

• Position de trésorerie consolidée
• Qualité du cash report
• Fréquence et fiabilité de la communication
• Indicateurs de liquidité

5. Prévisibilité du cash & analyse des écarts

• Prévisionnel CT (à 13 semaines)
• Prévisionnel MT (EBITDA to Cash)
• Rapprochements réguliers
• Analyse des écarts
• Implication des opérationnels

6. Résilience financière & performance du cash

• Financements CT/MT/LT, suivi et optimisation
• Optimisation O2C et P2P, réduction du BFR
• Relations bancaires et allocation optimale des flux
• Politique de couverture change / taux / matières premières

Feuille de route en 90 jours (+10 jours)

Durée indicative, ajustable selon la taille du groupe et sa complexité.

Phase 1 – Diagnostic structurant

Objectifs :

• Définir l’organisation cible de la fonction trésorerie
• Définir le besoin et périmètre fonctionnel du TMS (ou valider le TMS en place)
• Définir le schéma de circulation du cash
• Définir la cartographie des relations bancaires et évaluer la pertinence d’un appel d’offres frais bancaires
• Définir une politique de gestion des risques et un cadre de contrôle interne

Phase 2 – Déploiement opérationnel

Outils

• Utiliser le TMS à 100 %
• Intégrer l’ensemble des comptes
• Fiabiliser la position de trésorerie
• Interface avec ERP et SIRH
• Gestion des paiements
• Calcul des échelles d'intérêts

Schéma de circulation du cash

• Centraliser le cash / mise en place d'une centrale des paiements
• Optimiser sa circulation pour maximiser les placements et réduire les financements
• Encadrer la circulation du cash (juridique et fiscalité : conventions de trésorerie)

Appel d’offres bancaire

• Rationaliser les frais bancaires
• Optimiser l’allocation des flux

Cash reporting transitoire

• Disposer d’un cash report fiable
• Le communiquer régulièrement
• L’intégrer progressivement dans le TMS

Prévisions de trésorerie

• Fiabiliser le 13 semaines
• Rapprocher et analyser les écarts
• Engager les opérationnels

Optimisation des cycles clients et fournisseurs

• Optimiser O2C et P2P
• Réduire le BFR
• Renforcement des process et de la discipline : relance client, fiabilisation des encaissements, gestion des runs de paiement dans le respect de la loi LME

Gestion des risques

• Définir une politique de couverture groupe
• Aligner gestion et comptabilisation

Pourquoi 90 + 10 jours ?

• 90 jours : structurer, déployer, industrialiser
• +10 jours : stabiliser, transmettre, sécuriser

Ce format est un standard de place car il permet d’allier vitesse d’exécution (indispensable en LBO ou en carve-out) et robustesse opérationnelle.

Conclusion

Structurer une fonction trésorerie en 90 jours est un exercice exigeant, mais possible. La clé réside dans une approche méthodique, un diagnostic complet et un déploiement discipliné.
Une trésorerie bien conçue garantit la liquidité, sécurise les opérations et soutient durablement la création de valeur, en particulier dans un contexte d’investissement ou de transformation.